Etwas überrascht könnte man meinen, Geschäftssprache ist einzig mündliche Kommunikation. Ja auch, aber Kommunikation findet auch über andere Dinge - oder auch Methoden genannt in unserer Beratung statt.

Universelle Ansprüche für den Austausch von Inhalten haben auch:

  • GANNT Diagramme
  • Business Model Canvas
  • Customer Journeys
  • Design Thinking 
  • Digital Personas

Wir verwenden diese normalerweise als Methodenwissen verkapselte Form der Beratung im Geschäftsumfeld als Kernelement unserer Arbeit in der Beratung wie auch in der Umsetzung von Projekten und Prozessen.

da kommt was über GANNT

hier kommt was

hier uach

Digital Personal werden hier erklärt

Eine wirkungsvolle systemische Beratung basiert auf folgenden Grundsätzen:

  • Würdigung und Wertschätzung aller Beteiligten
  • Focus auf Ergebnisorientierung in Verbindung von Prozess und Person
  • Selbststeuerung soll auf allen Ebenen angestrebt werden
  • Erkennen und sichtbar machen der Einmaligkeit jeder Organisation und Person
  • Optimale Nutzung von Ressourcen - Berücksichtigung der Grundsätze der Nachhaltigkeit
  • Widersprüche sind eine Chance und bieten Möglichkeiten der Erweiterung
  • Suche der Balance zwischen Veränderung und Bewahrung (niemand läßt sich gern verändern!)
  • Komplexität meint nicht Kompliziertheit - Aufmerksamkeit auf sinnvolle Komplexität

Der Begriff "systemisch" unter der Lupe

Oft wird "systemisch" derzeit als Modewort falsch und irreführend (abgeleitet aus systematisch..)  verwendet, ohne seine genaue Bedeutung zu hinterfragen. Fritz B. Simon hat in seinem kürzlich erschienen Buch “Einführung in die systemische Wirtschaftstheorie” einen für mich treffenden Begriff für den wirtschaftlichen Kontext geprägt:

“Systemisch bedeutet für die verwendeten Erklärungen, dass sie aus der neueren soziologischen Systemtheorie abgeleitet sind. Bezogen auf Wirtschaft heißt dies, dass Wirtschaft als ein Kommunikationssystem begriffen wird. Und die Teilnehmer an dieser Kommunikation (Individuen wie Organisationen oder auch der Staat) werden als Beobachter konzeptualisiert, die jeweils sehr unterschiedlich beschreiben, erklären und bewerten können, was sie beobachten oder auch nicht beobachten (= Konstruktivismus).

Kein Beobachter hat – so die konstruktivistische Grundannahme – eine privilegierte Perspektive, von der aus er beanspruchen könnte, einen Zugang zur objektiven Wahrheit zu haben. Deswegen kommt es fast zwangsläufig zum Streit der Meinungen über die Auswahl der zu beobachtenden Phänomene, die Weise, wie ihr Zustandekommen kausal zu erklären ist, und – ganz besonders – wie bzw. nach welchen Kriterien ein so beobachtetes und erklärtes Geschehen zu bewerten ist.
Dass Bewertungen durch Beobachter für wirtschaftliche Fragen zentral sind, bedarf wohl keiner besonderen Betonung, schließlich liegt jedem Kauf und Verkauf eine Bewertung durch unterschiedliche Beobachter (Käufer / Verkäufer) zugrunde. Und dass solche Bewertungen verschieden sind, zeigt sich, wenn zum Beispiel der eine Beobachter bereit ist, eine bestimmte Ware zu einem bestimmten Preis zu kaufen, der andere, sie zu verkaufen.”

Die andere - und bisherige Sichtweise ist die, aus dem Blickwinkel der kontinuierlichen Verbesserungsprozess Theorie. Hier steht die systemische Entwicklung für die Veränderung des Unternehmens zum lernenden Unternehmen im Mittelpunkt. Da die Mitarbeiter eine Teil des Kommunikationssystems des Unternehmens sind, steht dies nicht im Widerspruch - sondern ergänzt diese Sichtweise und macht das Gedankengebäude damit vollständiger.

Balanced Scorecards

Meist operieren Unternehmen in einem komplexen Umfeld mit wechselnden Rahmenbedingungen. Um nun den Erfolg oder Misserfolg sichtbar zu machen, reicht das traditionelle Rechnungswesen und Controlling meist nicht aus, bzw ist auch schwer den weniger zahlenkundigen zu vermitteln. Viel wichtiger als das klassische materielle Anlagevermögen, das in der Unternehmensbilanz ausgewiesen wird, ist in Hinblick auf den Erfolg das sogenannte „immaterielle“ Vermögen, nämlich jene Komponenten, die im Informationszeitalter über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidend sind - dazu zählen Fähigkeit wie:

  • strategische Allianzen mit externen Partner anzugehen,
  • Qualitätsprodukte oder Dienstleistungen am Markt bereitzustellen,
  • motivierte und exzellent ausgebildete Arbeitskräfte zu beschäftigen,
  • schlanke interne Prozesse zu haben oder treue Kunden als Partner zu sehen

Viele weitere Faktoren die den immateriellen Bereich zugeordnet sind, werden in der Bilanz oder G&V nicht zu finden sein.

Vier Perspektiven bilden nun diese "Balanced Scorecard" die damit dem Unternehmen oder der Geschäftseinheit die Bedeutung vergangener Leistungen und treibendende Faktoren zukünftiger Leistungen aufzeigen.

  1. Finanziellen Perspektive - Sie misst den Erfolg der Umsetzung und Durchführung der Strategie über die Zeiteinheit: kann die Strategie überhaupt zur Verbesserung von Cash-Flow, ROCE, etc. beitragen. 
  2. die Kundenperspektive erlaubt Auskunft darüber, in welchen Kunden- und Marktsegmenten das Unternehmen tätig wird. Die dazugehörigen Messgrößen beinhalten Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenrentabilität sowie Gewinn- und Marktanteile in den Zielsegmenten.
  3. Die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und der Kundensicht sind segmentspezifischen Leistungstreiber für Faktoren, die dafür verantwortlich sind, ob Kunden abwandern oder treu bleiben: Kunden schätzen beispielsweise kurze Durchlaufzeiten, exakte Lieferung, innovative Produkte und weitere mehr.

    Eine weitere Dimension der Prozessperspektive ist die Integration innovativer Ansätze im Rahmen des KVP´s. Diese innovativen Ansätze ergeben sich aus der Notwendigkeit, zwischen dem identifizierten Kundenwunsch und dessen Befriedigung am Ende die eigene Wertschöpfung zu erhöhen und gleichzeitig die Kundenwünsche besser zu befriedigen (z.B. Substitution bestehender Produkte oder Schaffung von Produkten, die es ermöglichen, ein komplett neues Kundenpotenzial zu adressieren). Die Lern- und Entwicklungsperspektive sucht jene Aspekte zu quantifizieren, die für das langfristige Wachstum und Verbesserung der lernenden Organisation verantwortlich sind: Menschen, Technologien und Prozesse.  Hier manifestiert sich die Lücke zwischen dem Status quo und dem definierten Endpunkt der Vision am deutlichsten. Es wird wohl kaum gelingen mit den Menschen, Prozessen und Technologien von heute die zukünftigen Kundenperspektiven und Wünsche zu befriedigen. Es muss also seitens des Unternehmens jede Anstrengung unternommen werden, um diese Lücken zu schließen. Es muss in Weiterbildung, neue Informationstechnologien und Systeme investiert und die Prozesse hierauf abgestimmt werden.
  4. die Innovationsperspektive: Die (interne) Prozessperspektive beschäftigt sich mit zwei Schwerpunkten: jene erfolgskritischen Prozesse, die Wertvorgaben der Kunden im spezifizierten Zielsegment befriedigen und jene Prozesse, die die Erwartungen der Eigentümer in Hinblick auf finanzielle Gewinne befriedigen. Die Balanced Scorecard konzentriert sich dabei nicht auf die Performance - Messung bestehender Unternehmensprozesse, sondern stellt auch auf zukünftige Prozesse ab: auf Prozesse, die das Unternehmen erst erschaffen muss, um z.B. die Bedürfnisse seiner Kunden zu kennen, Kaufkriterien der Kunden, etc. . 

Für das Management steht damit Instrumentarium zur Hand, um die Unternehmensvision und Strategie in ein konsistentes Bündel von Leistungsmessfaktoren zu übertragen.

Jeder hat wahrscheinlich schon Berührung mit visionär geformten Statements wie z.B. „Wir wollen die schnellsten Computer bauen“ oder „Wir wollen die umweltfreundlichste Raffinerie sein“ gehabt. Oft fehlt jedoch der Connex zum Tagesgeschehen, das Operationalisieren der Strategie, das herunter Brechen auf Kennzahlen, Vorgaben oder Maßnahmen. Auch die umgekehrte Situation ist manchmal zu sehen, grandiose Leistungen des Unternehmens - aber eine Unmöglichkeit das visionäre Statement mit Hilfe der Mitarbeiter zu kommunizieren.

Nichts ist fix, nur die Veränderung!

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